墨攻MOGOEC｜商业观察

订单不断，利润却没留下多少；大促结束，下一轮投放又得重新开始。对面临这种处境的跨境卖家而言，“怎么挣慢钱”是一个具体问题：今天付出的获客、产品和服务成本，能不能在后续经营中继续产生回报？

行业规模仍在扩大。商务部网站转载的海关总署发布信息显示，2025年我国跨境电商进出口额为2.75万亿元，较2020年增长69.7%。这里的69.7%是五年累计增长，并非2025年的同比增速。

市场总量与单个商家的利润，是两本不同的账。

本文所说的“慢钱”，指通过持续满足同一类客户的需求，积累复购、口碑和服务能力，逐步获得经营回报。它的前提是每笔生意能够算清成本，企业有能力等到回款。

一个老旧小区运营案例，提供了理解这种模式的切口。

据第一财经2020年11月报道，愿景集团曾投入3000万元参与北京劲松一、二小区综合治理，并取得社区低效闲置空间20年的经营权。陶红兵当时介绍的测算，是约十年回收投资成本，之后继续取得经营回报。

这是历史案例中的项目测算，不能当作已经兑现的收益，更不能推广成任何企业都能取得的固定回报。

从这类业务可以提炼出一个经营思路：围绕相对稳定的服务对象，持续发现需求，把一次性投入转化为后续服务能力。物业接触的是居民生活；跨境卖家接触的，则是海外消费者不断出现的使用问题。

消费者买走一台设备，只是完成了付款。接下来还会安装、使用、清洁、更换耗材，遇到故障也需要有人处理。卖家能在这些环节提供多少价值，决定了第一次交易之后，还有没有继续合作的理由。

海外宠物电商Chewy提供了一个可观察的例子。其2026年3月发布的2025财年业绩显示，截至2026年2月1日的财年，净销售额约126亿美元，Autoship客户销售额占比为83.3%。

Autoship是自动订购和配送服务。但这个统计指标包含相关客户在计划内、外的购买，不能直接解释为“83.3%的销售额全部来自自动续订”。

同一份年度业绩公告显示，Chewy该财年的净利润率为1.8%。高比例的订购服务客户，并不意味着利润很厚。

对中国商家的启发很实际：重复需求可以为持续交易提供基础，但采购、配送、折扣和服务成本仍会消耗利润。复购解决了“客户是否回来”的问题，成本控制决定“回来之后能留下多少钱”。

那么，跨境卖家应该从哪里着手？

首先，选品时多问一句：客户买完之后，还会遇到什么问题？

只看搜索量、售价和竞品销量，容易把注意力停留在首单。进一步看使用周期，才可能找到后续需求。下面是经营思路示例，并非具体类目的收益预测：

这些动作是否值得做，要看需求频率、客户支付意愿，以及企业的交付能力。不能为了讲“长期价值”，给本来不需要重复购买的商品硬加一个订阅服务。

对于家具等低频商品，长期价值也可以体现在更低的退货率、更好的口碑，以及客户下一次购买其他产品时仍愿意选择这个品牌。原商品的复购率，只是其中一个指标。

其次，让客服和内容工作留下可重复使用的成果。

同一个安装问题，每周都要解释几十遍，就值得拍一条安装视频；同一种型号总被买错，就该重新整理适配信息；产品功能经常被误解，就要检查页面、图片和红人演示有没有说清楚。

对做海外红人合作的卖家来说，可以在策划时就把内容拆成具体任务：怎样安装、适合什么场景、尺寸怎么选、什么情况下不适用。

合作前还要约定素材的使用范围、期限、剪辑方式和广告使用权限。只有用途明确，内容才便于持续使用和管理。

判断这类投入是否有效，也要回到经营结果：相同问题的咨询是否减少，相关退货是否下降，消费者是否更容易选对产品。视频播放量有价值，但不能替代这些指标。

再往下，就是很多卖家最容易略过的一笔账：老客户回来，究竟带来了多少新增收益？

以一个简化模型为例，假设某商品每单净销售收入为40美元，已经扣除了退款和折扣；采购、物流、平台或支付费用，以及售后等变动成本合计26美元，每单留下14美元贡献毛利。

获取一名新客户需要12美元，那么首单贡献余额为2美元。

再假设这批客户中有30%在观察期内各复购一次，每笔复购额外发生2美元的触达成本，其他条件不变，则平均每位首购客户带来的新增贡献为：

30% ×（14－2）＝3.6美元。

合计贡献从2美元增加到5.6美元。但这仍未扣除固定工资、办公支出等费用，也不等于净利润。以上全部为假设，用来说明算法，不是行业平均水平。

这个例子的重点，是把“以后还能赚回来”变成可以检验的数字。如果实际复购比例只有5%，或者复购必须依靠大额优惠，模型就要重算。

观察周期也必须统一。比较两批客户的90天复购表现，就要确保两批人都已经经历完整的90天；同时确认平台数据是否支持识别同一客户。独立站和平台店铺的数据条件不同，不能拿无法对应的订单硬算客户留存。

经营者可以先盯住四个问题：

• 同一批客户，在完整观察期内回来购买了多少？
• 扣掉折扣、履约、售后和触达费用后，复购还剩多少贡献？
• 前期获客投入，需要多长时间才能收回？
• 等待回收期间，有多少现金压在库存和结算环节？

第四个问题尤其现实。账面显示客户一年能买三次，供应商却要求这周付货款。未来可能发生的利润，无法直接支付眼前的账单。

因此，“慢钱”也需要控制验证成本。可以先选一个已有销量、需求相对清楚的产品，围绕一个反复出现的问题，测试一种配件、一套教程或一项服务。

先判断客户是否需要，再判断能否稳定交付，最后计算是否值得扩大。对低频商品，观察周期要贴合真实购买周期，不能用一个月没复购就草率否定，也不能一直用“还需要时间”回避结果。

原材料中“做难而正确的事情”的观点，对跨境经营仍有启发。不过，“难”本身不是竞争力。

多语种说明难做，如果它能帮助客户选对产品、减少售后，就有经营价值；备件难管理，如果它能解决客户停机问题，也可能形成服务优势。反过来，一项工作长期消耗人力、客户又不愿付费，就需要调整。

企业要积累的是能提高客户满意度、改善交付效率的能力。标准化以后，新员工能够接手，同类问题处理得更快，经验才真正留在了企业里。

对跨境卖家而言，一次爆款、一次大促仍然可以带来重要收入。与此同时，更值得追问的是：这一轮销售结束后，留下了什么？

是更清楚的用户需求、更可靠的供应链、更完整的内容和服务，还是只有一张漂亮的销售截图？

能让下一次成交更容易、让下一次交付更省力的投入，才有机会把眼前的订单，接成一门可以持续经营的生意。

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